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  • 華為員工1天的工作曝光,這是狼性文化!
  • 來源:开奖直播现场播   2019-05-16   
       瀏覽次數:741

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導讀:華為,一直是企業界的標桿。很多企業都主張學習華為,學習華為的“狼性”。甚至同樣的員工,在其他公司里是“小白兔”,到了華為,就變成了“狼”。


華為員工的1天,工作流程化且緊湊



從8:10開始早餐,8:30投入上午的工作,12:00午飯,13:00-14:00午休,大多數人在晚上20:30下班,領取免費宵夜。

按照這個時間軸,至少一天12小時需要待在辦公室。

雖然時間不能代表業績,但不投入時間是絕對不會有業績的?;奈縊?,不是趴在桌上小憩,每個人方寸大小的辦公桌底下卷著鋪蓋,午飯過后,鋪蓋一拉,關燈,男男女女相鄰而眠。

平常的下班時間到了,也沒有出現瞬間喧鬧的景象,反正晚上不是培訓就是開會。有媒體對華為員工下班時間做過跟蹤調查,20:30左右的華為,燈火通明。



直到23:00以后,華為門口有了第一波下班小高潮,員工陸陸續續出來了。

QQ截圖20190516165329.png


華為心聲社區上有個帖子:一句話話說說你對華為的感受。排名第一的是:

Welcome to join the conference”(歡迎加入電話會議)?;拇蠡嶁』嵋蔡乇鴝?,哪怕是周末,也總是會被拉進各種會議群。

華為的工作,的確如傳言中一樣不輕松。



狼性團隊的背后,是卓越的員工待遇



為什么華為員工這么拼?很多人第一答案都是華為的員工待遇高。

華為的待遇,的確是遠超國內其他企業?;芏氛咝橄?,每周都有加班。但在8萬員工里,上千人年入500萬人,上萬人年薪百萬,業績差的員工年終獎一般也都在15個月以上。



雖然高薪只是其中一方面因素,但同時也是最重要的。除了高薪,還有華為嚴格的績效管理。

華為有四大法寶:

1、吸引人才的桃子;

2、捆綁人才的繩子;

3、抽打人才的鞭子;

4、淘汰劣才的篩子。

華為的績效,不僅僅是淘汰人,更是一套完整的激勵和評價體系,其核心就是“減人、增效、加薪”。

在華為,強制規定必須給核心員工加工資。每年完成任務,給前20名的員工加20%工資,中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%,再增加10%比例的員工。

人性逐利,華為也正是牢牢抓住了這一點,將18萬員工打造成了“奮斗者”。


人性的角度,有舍也有得



所謂狼性,是極度敏銳的嗅覺,強烈的目標導向,不達目的不罷休的精神,為達目的不擇手段的狠辣,達不成時毫不容情的問責。

關于華為的“狼性文化”褒貶不一,有人反對,有人認同。但不可否認的一點是華為的“狼”是拿真金白銀砸,總好過拿幌子忽悠你免費加班。

小谷曾在知乎上看到過一個回答,很有感觸:

我曾經的主管今年37,小破PL,干部都不算,基層中的小領導,東北農村出來的, 12年前來北京時一貧如洗,如今在北京兩套房,開奧迪Q5,在北京二胎。

你們說這么多大義凜然的話都很有道理,但我想問,你們這么多精英有幾個在北京買兩套房了?有幾個在深圳買兩套房了?華為能給農村來的畢業生掙年薪百萬的機會,你們給得了么?你們的公司給的了么?

“狼性文化”不一定多么正確,但對于一些人來說,確實可以幫你很快的實現目標。

幾分耕耘幾分收獲,尤其體現在IT行業。你不一定要用“狼性文化”來標榜自己,但一定要穩扎穩打,不斷學習。


華為新員工入職:180天詳細培訓計劃 

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新員工的前6個月的培養周期往往體現出企業對于人才培養的重視程度,但許多企業往往只將重點放在前15天,導致力新生代員工的離職率高峰出現在入職第6個月到1年,讓企業損失大量的成本,如何快速提升新員工的能力,取決于前180天管理者做了什么。


第 1 階段:新人入職,讓他知道來干什么的(3~7天)


為了讓員工在7天內快速融入企業,管理者需要做到下面七點:


1.給新人安排好座位及辦公的桌子,擁有自己的地方,并介紹位置周圍的同事相互認識(每人介紹的時間不少于1分鐘);


2.開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人,相互認識;


3.直接上司與其單獨溝通:讓其了解公司文化、發展戰略等,并了解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好;


4.HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值;


5.直接上司明確安排第一周的工作任務,包括:每天要做什么、怎么做、與任務相關的同事部門負責人是誰;


6.對于日常工作中的問題及時發現及時糾正(不作批評),并給予及時肯定和表揚(反饋原則);檢查每天的工作量及工作難點在哪里;


7.讓老同事(工作1年以上)盡可能多的和新人接觸,消除新人的陌生感,讓其盡快融入團隊。關鍵點:一起吃午飯,多聊天,不要在第一周談論過多的工作目標及給予工作壓力。


第 2 階段:新人過渡,讓他知道如何能做好(8~30天)


轉變往往是痛苦的,但又是必須的,管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度,下面提供五個關鍵方法:


1.帶領新員工熟悉公司環境和各部門人,讓他知道怎么寫規范的公司郵件,怎么發傳真,電腦出現問題找哪個人,如何接內部電話等;


2.最好將新員工安排在老同事附近,方便觀察和指導;


3.及時觀察其情緒狀態,做好及時調整,通過詢問發現其是否存在壓力;


4.適時把自己的經驗及時教給他,讓其在實戰中學習,學中干,干中學是新員工十分看重的;


5.對其成長和進步及時肯定和贊揚,并提出更高的期望,要點:4C、反饋技巧。


第 3 階段:讓新員工接受挑戰性任務(31~60天)


在適當的時候給予適當的壓力,往往能促進新員工的成長,但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。


1.知道新員工的長處及掌握的技能,對其講清工作的要求及考核的指標要求;


2.多開展公司團隊活動,觀察其優點和能力,揚長提短;


3.犯了錯誤時給其改善的機會,觀察其逆境時的心態,觀察其行為,看其的培養價值;


4.如果實在無法勝任當前崗位,看看是否適合其它部門,多給其機會,管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。


第 4 階段:表揚與鼓勵,建立互信關系(61~90天)


管理者很容易吝嗇自己的贊美的語言,或者說缺乏表揚的技巧,而表揚一般遵循三個原則:及時性、多樣性和開放性。


1.當新員工完成挑戰性任務,或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵,表揚鼓勵的及時性;


2.多種形式的表揚和鼓勵,要多給他驚喜,多創造不同的驚喜感,表揚鼓勵的多樣性;


3.向公司同事展示下屬的成績,并分享成功的經驗,表揚鼓勵的開放性。


第 5 階段:讓新員工融入團隊主動完成工作(91~120天)


對于新生代員工來說,他們不缺乏創造性,更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作,如何融入團隊。


1.鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議并在會議中發言,當他們發言之后做出表揚和鼓勵;


2.對于激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享;


3.與新員工探討任務處理的方法與建議,當下屬提出好的建議時要去肯定他們;


4.如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理。


第 6 階段:賦予員工使命,適度授權(121~179天)


當度過了前3個月,一般新員工會轉正成為正式員工,隨之而來的是新的挑戰,當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子,管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點:


1.幫助下屬重新定位,讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目標和方向;


2.時刻關注新下屬,當下屬有負面的情緒時,要及時調整,要對下屬的各個方面有敏感性;當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時,要轉換方式,從正面積極的一面去解除他的問題,管理者的思維轉換;


3.讓員工感受到企業的使命,放大公司的愿景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質;


4.當公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時,要引導大家分享;要求:隨時隨地激勵下屬;


5.開始適度放權讓下屬自行完成工作,發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅,放權不宜一步到位。


第 7 階段:總結,制定發展計劃(180天)


6個月過去了,是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃,一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟:


1.每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談,面談之前做好充分的調查,談話做到有理、有據、有法;


2.績效面談要做到:明確目的;員工自評(做了哪些事情,有哪些成果,為成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);


3.領導的評價包括:成果、能力、日常表現,要做到先肯定成果,再說不足,再談不足的時候要有真實的例子做支撐(依然是反饋技巧);


4.協助下屬制定目標和措施,讓他做出承諾,監督檢查目標的進度,協助他達成既定的目標;


5.為下屬爭取發展提升的機會,多與他探討未來的發展,至少每3-6個月給下屬評估一次;


6.給予下屬參加培訓的機會,鼓勵他平時多學習,多看書,每個人制定出成長計劃,分階段去檢查。


第 8 階段:全方位關注下屬成長(每一天)


度過了前90天,一般新員工會轉正成為正式員工,隨之而來的是新的挑戰,當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。


1.關注新下屬的生活,當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助;


2.記住部門每個同事生日,并在生日當天部門集體慶祝;記錄部門大事記和同事的每次突破,給每次的進步給予表揚、獎勵;


3.每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動,增加團隊的凝聚力,關鍵點:坦誠、賞識、感情、誠信。


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